Политик и публицист Юрий Мухин в своей книге «Наука управлять людьми» наглядно показал, что существует два принципа управления — «бюрократический» и «делократический». В основе первого лежит власть начальника и созданных им инструкций, а в основе второго принципа — «власть Дела» или власть конечного результата. Один из главных выводов книги заключается в том, что необходимо «целенаправленно изменить, делократизировать систему управления». Я разделяю данную позицию и хочу проиллюстрировать этот тезис некоторыми примерами из собственной биографии.
«Евпатий Коловрат! Глуши мотор, Скоков!» — сказал командир-учитель, выслушав мой доклад и сопроводив свою резолюцию рядом ярких солдатских эпитетов, суть которых сводилась к тому, что мне крайне важно прекратить заниматься умственным трудом и немного отдохнуть. Однако против моих аргументов ему возразить было нечего, и он согласился, что над решением обозначенной проблемы никто сегодня не работает. О чём же шла речь в ходе нашего долгого и живого разговора, в ходе подготовки очередных войсковых учений? О многом, в том числе и о действующих руководящих документах, в том числе и о Боевых уставах, а также о той роли, которую они играют в современных войнах и вооружённых конфликтах.
К пониманию того, что содержание большинства руководящих документов безнадёжно устарело и что от них сейчас больше вреда, чем пользы, меня подтолкнули молодые инженеры-математики (люди, невероятно далёкие от проблем оборонного строительства, военного искусства и завоевания мирового господства). Когда мы с ними начали работать над специальным программным обеспечением перегруппировки войск, передо мной встал вопрос: как организовать работу без наличия у ряда программистов допуска к секретным документам? И тогда не отягощённые наследием прошлого молодые умы задали мне встречный вопрос, который стал для меня настоящим откровением: «А разве законы логистики секретные?» Именно этот случай помог мне совершенно по-иному посмотреть на наши Боевые уставы, взглянуть на проблему со стороны.
По существу, именно тезис о нерушимости законов логистики, помноженный на определённый личный опыт, стал краеугольным камнем моей системы аргументации в ходе той самой беседы. В качестве примера, тогда я привёл «бросок», который совершил в силу обстоятельств, чтобы попасть на встречу с командиром. А бросок был серьёзным — нужно было преодолеть около 700 километров. Однако это удалось сделать в самые сжатые сроки — менее чем за семь часов, тогда как в соответствии с требованиями Боевых уставов на этот марш у меня должно было уйти почти трое суток (один суточный переход — 250 километров). Если говорить военной терминологией, такая оперативность определялась несколькими факторами. Во-первых, это готовность отойти от стереотипов. Во-вторых, наличие качественной автомобильной техники, обладающей высокими тактико-техническими характеристиками. В-третьих, наличие опытных, высокопрофессиональных водителей, работающих в паре (посменно). Кроме того, свободная, не разбитая дорога — мы выдвигались ранним утром, позволяла двигаться с высокой средней скоростью — порядка 100 км/час, что и обеспечило выполнение задачи. Конечно, многие могут меня упрекнуть в том, что неуместно сравнивать суточный переход воинской автоколонны и «катание» на легковом автомобиле. Всё так. Но полагаю, что никто не будет спорить с тем, что колонна КАМАЗов с водителями из числа опытных контрактников путь в 700 километров (при наличии решения старшего колонны) может пройти значительно быстрее, чем за трое суток. Но всегда надо помнить, что командир, принимая решение, которое идёт в разрез с руководящими документами, берёт на себя всю полноту ответственности, и в случае несчастья или катастрофы во время марша именно нарушения устава будут вменены ему прокуратурой.
Моя жизненная позиция состоит в том, что у любого профессионала должен быть свой «бросок», то есть способность отойти от стереотипов. Вспомните бросок через Альпы, совершённый нашими войсками под командованием фельдмаршала Александра Васильевича Суворова осенью 1799 года. Вспомните бросок наших десантников и разведчиков на Приштину в 1999 году. А чего стоит марш танковых колонн Гудериана на Вену, состоявшийся в марте 1938 года? Или взятие войсками Александра Македонского Согдийской Скалы — непреступной горной крепости, — тогда противник смеялся над македонянами, предлагая им поискать «крылатых воинов», способных взять штурмом непреступную твердыню. Конечно, крылатых воинов у Александра не было. Но ведь крепость пала в первую же ночь, что не представлялось реальным. Все эти чудеса военного искусства были бы просто невозможны, если бы полководцы руководствовались исключительно типовыми инструкциями, а не логикой обстоятельств.
В этой связи мне хотелось бы упомянуть о книге Юрия Мухина «Наука управлять людьми», в которой автор весьма оригинально описал принципы управления — «бюрократический» и «делократический». В основе первого лежит власть начальника и созданных им инструкций (применительно к армии это существующие руководящие документы: уставы, руководства, наставления и так далее), которые не позволяют должностному лицу, ответственному за конечный результат, полноценно действовать, исходя из сложившейся обстановки. В основе второго принципа — «власть Дела» или власть конечного результата. Автор совершенно верно отметил, что во время войны бюрократия в армии сводится к минимуму, ведь если исполнитель допускает ошибку или медлит, размышляя о применимости того или иного положения Боевого устава, то чаще всего он расплачивается жизнью. Опытный военнослужащий никогда не станет надевать перед боем бронежилет, если тот в конкретной боевой обстановке существенно снижает подвижность, скорость и мешает выполнить поставленную задачу, чтобы по этому поводу не говорили инструкции, предписания и уставы. Следует отметить, что сегодня в подразделениях СВ США именно младшие командиры — командиры взводов и отделений — решают, исходя из данных разведки и оценки оперативной обстановки, какой тип броневой индивидуальной защиты необходимо надеть военнослужащим перед выходом в зону боевых действий. Это стало возможно по двум причинам. Во-первых, у командования СВ США накопился достаточный боевой опыт, пришло соответствующее понимание. Во-вторых, на вооружении обычного пехотинца имеется индивидуальный защитный комплект модульного типа: военнослужащий может, исходя из характера задач, менять уровень своей броневой защиты.
Современная нормативная база представляет собой сплошное противоречие. С одной стороны, это свод правил, регламентирующий деятельность должностных лиц. Но с другой стороны, нормативная база настолько детализирована, что больше похожа на набор алгоритмов, обязательных для выполнения должностными лицами. А нормативная база сегодня — это руководящие документы, которые не оставляют шансов командиру принять решение в соответствии со сложившейся обстановкой. Безусловно, уставы впитали в себя большой боевой опыт и при отсутствии достаточных знаний и опыта у должностных лиц, в условиях ограниченного количества времени на организацию действий они облегчают работу командирам, но при этом полностью лишают их инициативы. Сейчас, когда возможно создание автоматизированных систем, способных выдавать командиру подсказку на все случаи жизни и способных оказывать интеллектуальную поддержку военных действий (ИСПВД), ограничивать действия командира столь подробными правилами, изложенными в современных руководящих документах, по меньшей мере, нерационально.
Думаю, что сегодня есть необходимость и имеется возможность воплотить в жизнь требование императора Петра I: «В уставах порядки писаны, а времени и случаев нет. Поэтому надо действовать, сообразуясь с обстановкой, а не держаться устава «яко слепой стены». Но, возвращаясь к книге Юрия Мухина «Наука управлять людьми», я должен отметить, что хотя она и достаточно большая по своему объёму, а к автору отношение читателей крайне неоднозначное, но прочитать эту работу стоит. В ней внимательный читатель найдёт описание методов принятия решений, поймёт, кто и зачем проводит бесконечные совещания, прочтёт рекомендации, которые, на мой взгляд, заслуживают внимания. И самое главное, вам станет ясно, что для того, чтобы был конечный результат, «хозяин Дела» (руководитель) должен определить в первую очередь цель этого «Дела», порядок достижения этой цели, то есть реализовать первую и основную функцию управления — целеполагание.
Где этого нет — там не может быть настоящего Дела, там будет создана идеальная среда для бюрократов. Чтобы этого не происходило, автор предлагает — «Нужно точно и целенаправленно изменить, делократизировать систему управления, свято придерживаясь принципов управления людьми на каждом шагу». Я с этим полностью согласен и эту позицию буду отстаивать всегда и везде.
Комментарии читателей (0):